Mais líderes estão adotando posturas mais duras com os trabalhadores para acelerar os negócios. Vai funcionar?
Colaboração. Empatia. Construção de consenso. Durante a maior parte deste século, esses estiveram entre os elementos-chave da liderança corporativa eficaz. Mas em um tempo notavelmente curto, muitos líderes de alto escalão estão mudando seu estilo — e os trabalhadores perceberam.
Sob pressão de um novo clima de negócios que parece estar mudando em alta velocidade, bem como de mudanças abruptas nas diretrizes de governantes, CEOs e outros chefes de algumas das maiores empresas estão fazendo uso de um estilo mais tradicional, mas também controverso: a chamada abordagem “diretiva” de cima para baixo para a administração. Isso foi visto, por exemplo, no crescente rigor das empresas sobre o retorno ao trabalho presencial nos escritórios, bem como, mais recentemente, nos comentários públicos contundentes de CEOs criticando os profissionais de baixo desempenho e pressionando por resultados mais rápidos e maior conformidade. “A diretriz é a liderança do velho mundo”, diz Kevin Cashman, vice-presidente de CEO e liderança empresarial da Korn Ferry, que a vê como um — não o único — estilo de gestão que os líderes devem recorrer. De fato, os pesquisadores de liderança dizem que a abordagem diretiva é mais eficaz quando aplicada a tarefas simples e diretas ou ao lidar com membros da equipe com baixo desempenho crônico. Mas também pode sair pela culatra rapidamente: pode afastar os funcionários de alto desempenho e provocá-los contra as metas da empresa. “Dizer que a diretiva é o estilo preferido é como dizer que um atleta deve usar apenas um movimento em todas as situações”, diz Cashman.
Até certo ponto, dizem os especialistas, muitos líderes podem se sentir encurralados por uma série de pressões crescentes, incluindo um número recorde de campanhas ativistas focadas em resultados de curto prazo e uma base de funcionários que se sente capacitada para criticar suas próprias empresas nas mídias sociais. Outros especialistas apontam que, durante a Grande Renúncia — quando houve um grande movimento de troca de empregos — os líderes tiveram que construir mais consenso do que gostariam, para não perder muitos funcionários (ou não atrair o suficiente). Agora, muitos CEOs estão adotando uma abordagem mais autoritária, pelo menos por enquanto. Particularmente nos setores de tecnologia e finanças, os líderes foram rápidos em reestruturar organogramas, eliminar divisões de baixo desempenho e estabelecer padrões agressivos de produtividade. As demissões diminuíram, mas as empresas não têm vergonha de eliminar camadas inteiras de gerenciamento.
Uma abordagem de cima para baixo, é claro, está em voga durante grande parte da história da América corporativa. Líderes como Jack Welch, Henry Ford, John Rockefeller e Steve Jobs — todos altamente bem-sucedidos a longo prazo — não priorizaram a construção de consenso ou empatia com as partes interessadas. Com o tempo, e particularmente neste século, os estudiosos postularam que tais estilos de liderança podem levar os trabalhadores a se sentirem intimidados e a se recusarem a aceitar a visão de um líder. “O estilo diretivo deve sempre ser usado em pequenas doses”, diz Paula Kerr, diretora do Korn Ferry Institute.
De fato, estilos diretivos de liderança foram usados, com grande eficácia, durante os primeiros dias da pandemia, quando os CEOs precisaram agir rapidamente, sem se preocupar com a construção de consensos. “É possível que alguns líderes usem um estilo mais diretivo em um conjunto restrito de circunstâncias”, diz Sarah Hezlett, vice-presidente de ciência de avaliação do Korn Ferry Institute na América do Norte. Independentemente do estilo que os líderes preferem, diz ela, eles não devem confiar exclusivamente em um. Dentro do contexto da situação que suas equipes estão enfrentando, elas devem escolher o estilo que irá energizá-las e envolvê-las de forma mais eficaz. “Com estilos de liderança, mais é melhor”, diz Hezlett.