Segundo Roberta Rosenburg, especialista em capacitação e desenvolvimento de liderança, trata-se de uma jornada que divide protagonismos para reforçar a cultura de aprendizado contínuo
O feedback não é somente uma forma de apontar erros ou reconhecer virtudes no desempenho dos profissionais. Trata-se, na verdade, de uma ferramenta para potencializar resultados, começando pelo desenvolvimento de colaboradores e líderes que impactam a própria empresa. Para que esse instrumento proporcione todos os benefícios, é necessário que o processo seja bem entendido e estruturado seguindo algumas condições e premissas.
A primeira delas é que os líderes e colaboradores atuem como protagonistas, conforme orienta Roberta Rosenburg, especialista em capacitação e desenvolvimento de liderança e CEO da F.Lead, consultoria de desenvolvimento profissional. Esse protagonismo, em sua visão, requer uma abrangência 360º, centrada não somente na equipe.“Nesse sentido, o líder deve inicialmente garantir que está fazendo sua parte antes de julgar a motivação do colaborador.Isso inclui verificar se as expectativas foram comunicadas claramente e se o feedback tem sido dado de maneira adequada.”, afirma.
A adequação a que se refere a especialista passa por aspectos-chave como o da conexão do feedback com o impacto no negócio. “Isso ajuda o colaborador a entender a relevância de suas ações e como elas afetam os resultados da empresa, tornando o feedback mais significativo e acionável”, frisa a CEO da F.Lead. A Human Capital Innovations trata essa questão como feedback centrado no ser humano. “Os líderes precisam se preparar para embasar seu feedback em evidências que se conectem com o impacto no negócio e assumir um papel de protagonista, que faz perguntas e tem uma escuta aberta. Já os colaboradores precisam estar abertos para entender bem a dinâmica e ajudar o líder na análise do que recebe. Se não está clara a relação do feedback com o impacto no negócio, precisa perguntar ”, afirma.
É a partir desse modelo focado em comportamentos objetivos e não em julgamentos genéricos que o feedback se torna uma grande oportunidade para o colaborador entender suas dificuldades e, diante do cenário apresentado, ser estabelecido um plano de ação para superá-las.
Para chegar a esse ponto ótimo de entendimento e confluência de propósitos, é de responsabilidade do líder “criar um ambiente seguro, onde o colaborador se sinta confortável para discutir seu desempenho e áreas de melhoria”, determina Roberta.
Nesse contexto de cooperação e diálogo construtivo e empático, cabe também à liderança “ouvir com atenção e fazer perguntas poderosas e reflexivas que ajudem o colaborador a entender sua situação atual e identificar padrões e possibilidades de agir de formas diferentes”, caracteriza a especialista. Como exemplos dessas perguntas, ela cita: “Por que delegar é um desafio para você? Em que outras situações você já se viu com esse desafio? Fale mais sobre isso…” — e ajudar assim o colaborador a realmente entender quais são seus próprios desafios e como superá-los.
Roberta também salienta que o feedback como ferramenta efetiva de desenvolvimento se configura a partir de pressupostos como:
• Definição de expectativas: a clareza do que se espera do colaborador é fundamental para que ele possa de fato ser cobrado por esses resultados;
• Continuidade e frequência: o feedback tem de ser regular e detalhado, tanto para facilitar eventuais correções de rota como para que o colaborador se perceba devidamente amparado em seus progressos, constituindo uma cultura organizacional de aprendizado contínuo;
• Adequação ao cargo: o líder precisa ter plena consciência se o colaborador tem as habilidades e os recursos necessários para desempenhar suas funções de maneira eficaz.
O pós-feedback
Uma das etapas fundamentais para o sucesso do mecanismo de feedback é a do acompanhamento pós-feedback. “Ele deve incluir a definição de um plano de ação específico que seja claro, mensurável e tenha prazos definidos para garantir que as medidas sejam implementadas, incluindo as responsabilidades de cada um”, explica Roberta. “Uma reunião deve ser marcada logo após o feedback inicial para garantir um acompanhamento contínuo e que o progresso seja monitorado regularmente”, diz.
O plano de ação proposto pela especialista é do tipo SMART, o qual se baseia em cinco fatores: S (específico), M (mensurável), A (atingível), R (relevante) e T (temporal).
Nessa fase, os colaboradores também devem assumir o protagonismo nas mudanças, exercendo um papel ativo de autogerenciamento na aplicação das sugestões oferecidas. “O líder deve facilitar esse processo, mas as respostas e ações devem vir do colaborador”, afirma Rosenburg.
Como fruto de uma construção conjunta, segundo argumenta um artigo da Harvard Business Review, o processamento do feedback vai muito além de ouvi-lo e implementá-lo: envolve reflexão, conversa e prática contínuas.