Especialista em desenvolvimento de lideranças aponta os principais erros que empresas cometem ao buscar os novos líderes e como superá-los com escuta, abertura e desenvolvimento
Não é novidade que a Geração Z vê o mundo de forma diferente de qualquer outra geração, e em nenhum lugar isso é mais evidente do que no ambiente de trabalho. O que as gerações mais velhas chamam de ética de trabalho ruim de uma geração peculiar, a Geração Z vê apenas como uma maneira diferente de fazer as coisas. As empresas que não entenderem essas nuances correm o risco de perder jovens talentos essenciais para manter sua competitividade.
Preparar talentos de alto potencial para cargos de liderança deveria ser uma prioridade fundamental para a maioria das empresas. O problema é que muitas organizações ainda buscam a liderança do futuro com os critérios do passado. “É como tentar instalar um aplicativo moderno em um celular antigo. Até roda, mas trava, não atualiza e deixa a desejar”, afirma Roberta Rosenburg, especialista em desenvolvimento de lideranças e CEO da consultoria F.Lead, especializada em soluções para gestão de pessoas e desenvolvimento organizacional.
Com mais de 25 anos de experiência na formação de executivos, Roberta tem acompanhado de perto um dilema silencioso nas organizações: a dificuldade em reconhecer e desenvolver a nova geração de líderes. Segundo ela, a resistência está menos na falta de talento e mais na falta de disposição para enxergar, escutar e ensinar de forma diferente. “Não dá para exigir que a nova geração funcione como a anterior. O mercado mudou, as cadeiras mudaram, os papéis mudaram. Mas ainda tem muita liderança tentando encaixar profissionais novos em modelos antigos”, observa.
Essa necessidade de mudança é corroborada por dados recentes:
O relatório Global Leadership Forecast 2025, revela que 71% dos líderes relatam aumento no estresse, e 40% consideram deixar seus cargos para melhorar o bem-estar, indicando uma possível crise na retenção de talentos em posições de liderança.
Ainda segundo o estudo, a confiança nos gestores imediatos caiu para 29%, uma queda de 37% desde 2022, sugerindo uma crise de credibilidade na liderança.
Os dados apontam também que apenas 22% dos profissionais de RH priorizam as habilidades de liderança necessárias para o futuro, evidenciando lacunas significativas no desenvolvimento de competências essenciais.
Já o Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, aponta que 44% das habilidades dos trabalhadores precisarão ser atualizadas nos próximos cinco anos, destacando a urgência de estratégias de desenvolvimento de competências
Mas como, então, encontrar a liderança da próxima geração?
Roberta propõe três pilares essenciais:
• Ensinar e acompanhar: a nova geração precisa de líderes dispostos a ensinar ativamente e não apenas esperar performance pronta. Analisar as principais qualidades e competências que impulsionam o sucesso em funções específicas de cada funcionário é o primeiro passo. Em seguida, é fundamental oferecer coaching e feedback contínuos, proporcionando oportunidades práticas para aprimorar habilidades e adquirir novas competências. Mas, antes de tudo, é preciso validar se há real interesse e preparo do colaborador em seguir para uma posição de liderança. Muitos ainda não consideraram essa possibilidade, ou têm uma percepção distorcida sobre o que esse papel exige na prática. Portanto, se faz necessário ajudar a alinhar expectativas sobre a posição de liderança;
• Escutar e adaptar: a escuta genuína é essencial para entender o que motiva, limita e engaja os talentos emergentes. Isso envolve conversas bidirecionais, onde os líderes ouvem atentamente e inspiram as pessoas a maximizar seus talentos de acordo com seus objetivos. Além disso, é crucial que os funcionários participem ativamente do desenvolvimento de seus planos de crescimento, alinhando-os às metas de carreira e aos planos de sucessão da organização;
• Revisar modelos: não é possível falar de inovação com estruturas de 20 anos atrás. É hora de questionar cargos, processos e expectativas. A lacuna de competências entre as capacidades de liderança atuais e as necessidades futuras está aumentando. As empresas precisam desenvolver proativamente executivos e gestores, focando em habilidades como adaptabilidade, alfabetização digital e inteligência emocional.
“Formar líderes é mais do que treinar habilidades técnicas. É preparar emocionalmente, politicamente, estrategicamente. E isso só é possível quando quem já está no poder se dispõe a dividir, a se adaptar e a aprender também”, conclui Roberta.