Emprego de cada vez mais tecnologias, diminuição do quadro funcional e manutenção da saúde mental dos colaboradores foram alguns de desafios apontados pelos líderes de RH debatedores
O último painel de debates, com o tema “As principais oportunidades, riscos e desafios que os Líderes de RH enfrentam no setor Produtivo”, contou com a participação de Sophia Soliva Ribeiro, diretora de RH na vertical de Experiência do Colaborador na Nokia; Giorgia Kassat, diretora de Recursos Humanos na Munksjö; Rones Tassi, diretor de RH para América do Sul do Segmento de Alimentos e Bioindustrial da Cargill Agrícola, com mediação de João Luís Migliaccio, diretor de Recursos Humanos no Grupo Petrópolis.
Durante o debate, os profissionais discutiram as particularidades do setor produtivo, destacando as oportunidades para implementar tecnologias inovadoras, os riscos associados à segurança e saúde no trabalho, e os desafios de alinhar a gestão de talentos às demandas de produtividade e eficiência. O painel enfatizou a importância de desenvolver estratégias de RH que possam enfrentar a rápida transformação do setor e garantir um ambiente de trabalho seguro e motivador para todos os colaboradores.
João Luís Migliaccio, diretor de Recursos Humanos no Grupo Petrópolis, destacou a importância de fazer um diagnóstico preciso das necessidades da empresa em relação à gestão de pessoas. Ele explicou que a gestão de pessoas não é responsabilidade exclusiva do RH, mas de cada líder que deve ser gestor de seus profissionais e colaboradores. No entanto, o RH deve fornecer aos líderes as ferramentas necessárias para que isso aconteça, fazendo uma leitura correta da cultura da empresa e identificando os problemas existentes. Isso inclui a aplicação de ferramentas de escuta, engajamento, disseminação de cultura, avaliação de desempenho e performance, e compreendendo os momentos apropriados para cada aplicação.
Além disso, Migliaccio enfatizou a necessidade de desenvolver uma estratégia eficaz para entender o que realmente funciona dentro da organização. Ele sugeriu que a utilização dessas ferramentas deve ser alinhada com a cultura e as necessidades específicas da empresa, garantindo que as ações tomadas sejam relevantes e produtivas. “Essa abordagem permite que o RH apoie os líderes na gestão de seus times de forma mais eficiente e alinhada com os objetivos da empresa, promovendo um ambiente de trabalho engajado e produtivo”, argumentou.
Sophia Soliva Ribeiro, diretora de RH na vertical de Experiência do Colaborador na Nokia, explicou que a transformação organizacional deve começar pela liderança. “Para que a organização se mova na direção desejada, é crucial que a principal liderança esteja engajada e promova essa mudança. Um exemplo prático é a iniciativa da Nokia de reservar todas as sextas-feiras às 15 horas para que os colaboradores utilizem a universidade Nokia para se atualizar. No entanto, alguns líderes ainda resistem a essa prática”, comentou.
A executiva destacou que a empresa sempre se questiona se esses líderes realmente têm alinhamento com a cultura da empresa e destaca que a mudança deve ser incentivada de forma genuína, partindo de cima para baixo. Ela ressaltou que a transformação na Nokia só começou a acontecer quando a liderança sênior entendeu a importância dessa iniciativa e promoveu a prática genuinamente, sem imposição. “A liderança reconheceu que reservar tempo para o aprendizado faria diferença a longo prazo. Essa abordagem evitou que o RH fosse visto como um ditador de regras, pois a mudança foi promovida pela alta cúpula, que compreendeu o valor dessa iniciativa para o desenvolvimento e engajamento dos colaboradores”, concluiu.
Giorgia Kassat, diretora de Recursos Humanos na Munksjö, indústria especializada na produção de papéis decorativos, revestimentos, linhas de liberação, papéis eletrotécnicos, suportes abrasivos e papéis de interposição para aço, destacou a importância de inserir novas competências na liderança, focando em autoconsciência e autocuidado. Ela enfatizou a necessidade de os líderes cuidarem de si mesmos, buscarem terapia e se conectarem com suas emoções, trazendo esses aspectos para a consciência. Ela ainda mencionou que temas como compaixão e humildade, que antes não faziam parte das pautas de liderança, agora são fundamentais para desenvolver uma liderança humanizada e contribuir para um mundo melhor.
Ao introduzir esses novos conceitos, a Munksjö está promovendo uma transformação na forma como os líderes desenvolvem suas equipes. Giorgia acredita que, ao focar no desenvolvimento pessoal dos líderes, a empresa está não apenas melhorando a gestão de pessoas, mas também criando um ambiente mais empático e solidário. “Esse enfoque no cuidado pessoal e na autoconsciência é crucial para que os líderes possam, de maneira eficaz, desenvolver e apoiar seus colaboradores, alinhando-se aos objetivos de uma liderança moderna e humanizada”, considerou.
Rones Tassi, diretor de RH para América do Sul do Segmento de Alimentos e Bioindustrial da Cargill Agrícola, compartilhou um aprendizado significativo que teve durante a pandemia ao implementar a política de trabalho flexível e home office na empresa. Ele enfatizou a importância de considerar a singularidade e as individualidades de cada colaborador, argumentando que não se pode tratar todas as pessoas como uma massa homogênea.
Tassi destacou que cada pessoa tem suas particularidades e histórias de vida, e que entender essas singularidades faz uma grande diferença na liderança. “Este conceito de gestão da singularidade envolve cuidar do bem-estar dos colaboradores, promovendo o autocuidado e a conexão pessoal”, conceituou.
Além disso, Tassi sugeriu que os líderes devem incentivar seus colaboradores a reservarem tempo para aprendizado e desenvolvimento, como permitir que utilizem as sextas-feiras à tarde para se atualizarem na universidade corporativa. “Essa abordagem mais ampla e humanizada da gestão de pessoas foi fundamental para transformar a cultura organizacional da Cargill, mostrando que a mudança genuína e eficaz deve partir de cima para baixo. A gestão da singularidade não só melhora a liderança, mas também cria um ambiente de trabalho mais empático e produtivo”, atestou.
Questionado sobre a elevada automação das fábricas da Cargill, cuja unidade de Bebedouro (SP) tem 130 colaboradores, embora seja uma fábrica grande, e a planta de Uberlândia que segue o conceito da indústria 4.0, sendo 100% automatizada e sem colaboradores, o diretor de RH da Cargill até brincou, comentando que internamente chamam essa unidade de “fábrica fantasma”. “A construção da fábrica em Bebedouro, uma cidade com quase 100 mil habitantes, foi um projeto que acompanhei de perto. Em comparação, a fábrica em Uberlândia é uma instalação muito mais antiga. Apesar dessas diferenças, não recebemos críticas do público sobre as fábricas. Em cidades menores como Bebedouro, até mesmo uma fábrica com 130 colaboradores pode ter um impacto positivo significativo, não apenas em termos de empregos diretos, mas também na economia local. A Cargill também promove ações de responsabilidade social com a Fundação Cargill, o que contribui para a imagem positiva da empresa nas comunidades onde atua. Nossos funcionários são os melhores defensores da empresa, destacando os benefícios e o ambiente de trabalho em nossas pesquisas de engajamento, onde 94% dos funcionários expressaram orgulho de trabalhar na Cargill e 97% recomendariam a empresa a amigos e familiares”, justificou.
Quanto à gestão de carreiras, Tassi disse que muitos engenheiros não almejam posições de liderança. “Na estrutura global da Cargill, oferecemos uma carreira em Y, na qual os profissionais podem atuar como contribuidores individuais. Este modelo é atrativo, pois permite que eles se especializem em áreas como energia, materiais, tecnologia e manufatura inteligente. No entanto, é importante que os líderes sejam claros e objetivos com os colaboradores sobre as limitações dessas carreiras. Por exemplo, aspirar a um cargo de diretor de operações requer habilidades de gestão de pessoas, algo que uma carreira de contribuidor individual não oferece”, explicou.
Tassi ainda enfatizou a transparência sobre as possibilidades e limitações de carreira. “Na Cargill, garantimos que os funcionários entendam claramente até onde suas carreiras podem chegar. Este diálogo aberto ajuda a alinhar as expectativas e permite que os profissionais façam escolhas de carreira informadas. A clareza nas comunicações de carreira também reforça a confiança dos colaboradores na organização e fortalece seu comprometimento com seus objetivos de desenvolvimento”, finalizou.
A cobertura do Fórum Nacional de Líderes de RH contou com o patrocínio:
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