Mateus de Oliveira*
Como consultor de remuneração, esse é um tema com o qual me debato há vários anos com meus clientes, cuja maioria são empresas nacionais, de pequeno e médio porte e familiares, espalhadas por todo o território nacional. Vou abordar, resumidamente, como a cultura organizacional tem uma influência significativa na estratégia de remuneração das empresas familiares e quais fatores desempenham um papel fundamental nessa dinâmica.
Tenho visto um certo padrão entre as empresas familiares quando o assunto é remuneração. E, dependendo da geração que está à frente do negócio, o entendimento e posicionamento difere muito.
Empresas cujos fundadores estão à frente do negócio e são da geração baby boomers, têm uma característica mais centralizadora e uma visão de custo quando o assunto é remuneração. Sua grande preocupação é com o negócio e com o crescimento. A administração é feita de forma personalizada, em que as variáveis lealdade, confiança, estabilidade, tradição e comprometimento são muito fortes. Geralmente, as posições mais estratégicas ficam com pessoas da própria família, independentemente de ter ou não capacidade para ali estar. Por consequência, esses valores, adicionados às relações interpessoais, afetam a maneira como a remuneração é estruturada.
Empresas com essas características se esforçam para manter uma percepção de justiça e igualdade entre membros da família e não familiares, o que é prejudicado pela informalidade nas práticas de remuneração. Cultura de segredo e falta de transparência é outro aspecto marcante.
A 2ª geração ainda mantém um certo tradicionalismo e conservadorismo, mas já vê a necessidade de pelo menos ter um plano de cargos e salários para gerir melhor seus recursos humanos. Sua preocupação é com a perenidade e continuidade do negócio que o pai fundou. Alguns valores, tradições e normas ainda se manifestam, mas já há alguma flexibilidade. A remuneração ainda é decorrente de questões como recompensas por lealdade e confiança. Algumas posições de comando, as que exigem um conhecimento mais técnico, passam a ser ocupadas por profissionais do mercado. Aquelas que envolvem dinheiro, principalmente, ficam nas mãos da família.
A proximidade entre membros da família e colaboradores pode criar desafios em relação à transparência e equidade na remuneração. Pode ser difícil manter uma abordagem clara e justa se as decisões são tomadas com base em relacionamentos pessoais.
Empresas com essas características lutam para equilibrar a tradição e a inovação, haja vista que estratégias de remuneração muito conservadoras podem dificultar a atração de novos talentos ou a adaptação a mudanças de mercado.
A 3ª geração, geralmente, já teve a oportunidade de experimentar a vida profissional em outra organização e num determinado momento voltou-se para os negócios da família. Por terem tido essa experiência fora dos negócios da família, têm uma visão completamente diferente sobre gestão de negócios e sobre o tema remuneração.
Sua preocupação é com a sustentabilidade, crescimento no longo prazo e excelência dos serviços e produtos industrializados/comercializados, e nesse ínterim com pessoas, haja vista que a remuneração passa a ter um cunho mais meritocrático e uma visão de mercado. As posições estratégicas são ocupadas por profissionais de mercado, com experiência, vivência e maturidade.
A cultura organizacional é a alma de uma empresa. Ela define os valores, crenças, hábitos e comportamentos que guiam a organização e seus colaboradores no dia a dia. É como a identidade da empresa, que a distingue das demais e influencia tudo o que acontece dentro dela, tendo um impacto significativo na política de remuneração de diversas maneiras. Por exemplo, uma empresa com cultura focada na colaboração pode valorizar mais a remuneração variável baseada no desempenho da equipe, enquanto uma empresa com cultura hierárquica pode ter um sistema de remuneração mais fixo e baseado na senioridade.
Uma empresa com cultura inovadora, característica de uma empresa da 3ª geração, pode ter um sistema de remuneração mais flexível, com bônus e incentivos para ideias inovadoras, enquanto uma empresa com cultura tradicional pode ter um sistema de remuneração mais rígido, com regras e prazos predefinidos.
Uma empresa da 1ª geração com cultura que valoriza a estabilidade, geralmente oferece salários mais baixos, mas com mais benefícios e garantias, enquanto uma empresa da 3ª geração, com cultura que valoriza o talento pode oferecer salários mais altos para atrair e reter os melhores profissionais.
Finalizando, a cultura organizacional precisa estar alinhada aos objetivos estratégicos da empresa incluindo sua abordagem de remuneração. A estratégia de remuneração deve apoiar a visão de longo prazo da empresa. Ao entender essa relação, as empresas familiares podem criar estratégias de remuneração que reflitam seus valores e incentivem o desempenho, ao mesmo tempo que promovem equidade, transparência e sustentabilidade.
É importante destacar que a cultura organizacional é apenas um dos fatores que influenciam a política de remuneração de uma empresa. Outros fatores importantes incluem o mercado de trabalho, o desempenho financeiro da empresa e as estratégias de negócio.
*Mateus de Oliveira é sócio-diretor da RHPLUS Cia da Remuneração. Acesse o currículo dele aqui.